 |
Neulich im Baumarkt. Die Regale wie zerschossen. Kein
Mitarbeiter weit und breit. Das Sortiment ist kläglich. Dafür rennen
wir ständig gegen Aufsteller mit Krimskrams. Das Adjektiv „BILLIG“
schreit uns aus jeder Ecke an. Wir greifen uns, was wir dringend
brauchen und schalten auf Fluchtmodus. Aber die Schlange an der
Kasse zwingt uns zu einem längeren Aufenthalt. Aus den Lautsprechern
plärrt es derweil sinngemäß: „Hier regiert der Preis!“ Und: „20
Prozent auf alles, was nicht eh schon viel zu billig ist!“
Wenige Tage später. Wir lesen einen
Artikel im Handelsblatt über Sinn oder Unsinn aggressiver
Preissenkungen in der Baumarktbranche. Und sehen unseren Verdacht
bestätigt: Die Kette, zu der jener Baumarkt gehört, in den wir uns
verirrt hatten, kam im laufenden Geschäftsjahr auf eine Ertragsmarge
von klapprigen 1,8 Prozent. Ihr wichtigster Mitbewerber dagegen kam
– trotz Wirtschaftskrise – auf 7,2 Prozent. Der wesentliche
Unterschied: Händler eins setzt auf aggressive Preissenkungen.
Händler zwei auf gut kalkulierte Dauerpreise und verteidigt diese
auch in der Krise.
Nicht, dass wir uns missverstehen. Uns geht es nicht darum, das
Management eines bestimmten Unternehmens zu kritisieren. Sondern
darum: Was ist das angemessene Verhalten, wenn Kunden einem
krisenbedingt mal eine Zeit lang NICHT die Türen einrennen. Viele
Unternehmen senken dann reflexartig die Preise. Ist ja auch
verführerisch: Lässt sich sofort umzusetzen und beweist Tatkraft.
Lieber in die Billigschlacht ziehen, als sich billig abschlachten zu
lassen! Das leicht kommunizierbare Ziel: den Wettbewerbern Kunden
abjagen. Aber in Wirklichkeit ist das nur Aktionismus – und der
bringt nur einen Haufen Probleme ein.
Erstens: Dort, wo jemand mit niedrigen Preisen hin will, sind
fast immer schon Wettbewerber, die ihre Prozesse und ihre Marke von
Anfang an auf niedrige Preise ausgerichtet haben und deshalb kaum
noch zu unterbieten sind – Aldi bei Lebensmitteln, Ikea bei Möbeln,
Easyjet beim Fliegen und so weiter. Zweitens: Die Nachfrage
zieht nur sehr selten in dem Maße an, wie die Preise gesenkt werden.
Drittens: Viele Manager unterschätzen schlicht, wie stark
Preissenkungen das Ergebnis drücken. Viertens: Hat sich der
Kunde einmal an ständige Rabatte gewöhnt, akzeptiert er
Preissteigerungen kaum noch. Am Ende findet der Kampf an zwei
Fronten statt: hier gegen sinkenden Absatz, da gegen fallende
Preise.
Was also tun? Nach unserer Beobachtung ist die Einstellung der
Führungskräfte entscheidend. Manager müssen in der Krise der
Versuchung widerstehen, sich durch überstürzte Preissenkungen
kurzfristig zu profilieren. Der Markt belohnt langfristig den Mut,
in der Krise Preise zu verteidigen. Manager sollten weltweite
Absatzflauten einfach akzeptieren. Nerven behalten! Ohne
Aktionismus! Wem es gelingt, seine Preise stabil zu halten, der
zählt zu den großen Gewinnern, wenn die Nachfrage wieder anzieht.
Preisstabile Grüße
Anja Förster & Peter Kreuz
Backstage Talk: Titus Dittmann
|
|
|
|
|
|
Er ist "young at heart" und genau das macht das
Gespräch mit ihm so ungeheuer erfrischend und lebendig. Der
61-jährige Unternehmer aus Münster gilt als "Vater der deutschen
Skateboard-Szene". Ende der 70er beginnt er als junger Lehrer,
Skateartikel aus Kalifornien 'zu schmuggeln' und verkauft sie zum
Selbstkostenpreis an seine Schüler. Es ist der Beginn seiner Firma,
die schnell zum europäischen Marktführer aufsteigt. Dieser Aufstieg
wird im Jahr 2000 mit dem Börsengang 'gekrönt'. Doch das wird zum
herben geschäftlichen Rückschlag und die Titus AG kämpft ums
Überleben. Ende 2006 beschließt Dittmann, alles auf eine Karte zu
setzen, verpfändet Haus und Lebensversicherung, kauft die Firma
zurück und schreibt heute wieder schwarze Zahlen.
Der "Lord of the Board" ist zweifelsohne geschäftstüchtig, hat aber
auch eine sehr soziale Ader. So finanziert er eine Vielzahl sozialer
Projekte für junge Leute. „Skateboarding kennt weder Grenzen noch
Krieg, Hautfarbe oder Hass, arm oder reich: Skateboarding verbindet
und wirkt insbesondere in der Orientierungsphase bei Jugendlichen
extrem sinn- und identitätsstiftend“, lautet sein Credo.
Zum Interview
Backstage: TopCoder
Über Internet-Communities, Blogs und Wikis reden gerade alle. Klar
ist, dass es ohne nicht mehr geht. Aber unklar ist, wie man mit den
Möglichkeiten des Web 2.0 Geld verdienen kann. Dachten wir, bis wir auf TopCoder,
eine Softwarefirma aus Boston, gestoßen sind.
Das Unternehmen hat ein verdammt interessantes Geschäftsmodell: Es entwickelt
Software ohne einen einzigen Programmierer zu beschäftigen. Wie das geht?
TopCoder betreibt Crowdsourcing und lässt Community-Mitglieder für sich
arbeiten. Mit Erfolg. Über 200.000 Programmierer sind im TopCoder-Netzwerk und
auf deren Wissen und Ideen kann sich die Firma verlassen.
So läuft das Geschäftsmodell: TopCoder akquiriert Aufträge für
maßgeschneiderte Software-Lösungen. Diese Aufträge werden dann in Teilschritte
gestückelt, die ähnlich wie bei einem Architektur-Wettbewerb ausgeschrieben
werden. Meist beteiligen sich 10 bis 20 Programmierer an der Ausschreibung, die
Bezahlung bei Erhalt des Zuschlags liegt im fünfstelligen Bereich.
Expertise ist der Schlüssel und gleichzeitig der Antrieb für die
Community-Mitglieder, sich an den Ausschreibungen zu beteiligen. Den Auftrag
einzufahren und in der Software ihre Signatur zu hinterlassen ist für die
Computer-Cracks mindestens genauso wichtig wie die Bezahlung.
Am Ende setzt TopCoder die Teilstücke wieder zusammen und liefert an den Kunden.
Augenscheinlich zu deren Zufriedenheit: Seit der Gründung von TopCoder ist der
Umsatz auf 20 Millionen Dollar gewachsen. Nachahmen lässt sich dieser Erfolg
sicher nicht direkt. Doch lernen kann man daraus.
Das Internet-Zeitalter verlangt nach neuen Managementprinzipien:
1. Manager strukturieren den Prozess – und machen dann den Weg frei. Wie
lässt sich ein Team managen, das man nie persönlich getroffen hat und dessen
Mitglieder nicht zum Unternehmen gehören? Antwort: Indem das Unternehmen die
Spielregeln und das Spielfeld definiert, letzteres aber dann den freien
Mitarbeitern überlässt. Darin steckt eine fundamental andere Art des
Managements.
2. Aufgaben werden gewählt, nicht von oben verteilt. Bei TopCoder
entscheidet der einzelne Programmierer selbst, ob er sich an einem Projekt
beteiligt oder nicht. Wie und wo er sich einbringt, ist seine Sache. Doch
entscheidet er sich dafür, dann auch mit voller Einsatzbereitschaft und Energie.
Theoretisch ist das in fast jeder Firma denkbar – wenn man bereit ist sich vom
alten Konzept des „Führens“ zu verabschieden. Es entsteht dann eine Art
unternehmensinterner Markt, in dem Angebot und Nachfrage an einzelnen Projekten
oder auch nur Prozessschritten zusammenfinden.
3. Belohnt wird, wer sich engagiert. Die Projekte bei TopCoder “gehören“
tausenden Individuen, die ständig neu darüber entscheiden, wie und wo sie ihre
wertvollste Währung investieren: ihre Arbeitskraft. Denkbar in der
traditionellen Unternehmenswelt? Wir fürchten: Nein. Dort werden in aller Regel
Projekte und Aufgaben zugeteilt, von oben nach unten. Aber grundsätzlich
übertragbar auf alle möglichen Unternehmen, auch solche, die mit IT und Internet
nichts zu tun haben? Wir meinen: Ja.
Können Sie sich diese Managementprinzipien in Ihrem Unternehmen vorstellen? Wir
freuen uns auf Ihre Kommentare.
Backstage: Bank of New Zealand
(BNZ)
Die Dame am Check-In eines Hotels in San Diego fragt uns: „Möchten Sie einen
frisch gebackenen Chocolate Chip Cookie? Unsere kleine Aufmerksamkeit zur
Begrüßung der Gäste!“ Wir: „Danke, im Moment nicht.“ Aber neben uns will jemand:
„Geben Sie doch unsere beiden Cookies dem Herrn.“ Die Dame: „Darf ich nicht. Ein
Cookie für jeden Gast. Corporate Policy. Aber ich kann Ihnen Ihre Kekse geben
und Sie geben sie dann dem Herrn.“ Das war dem Nebenmann zu blöd.
Verständlicherweise.
Willkommen in Corporate Country, wo Mitarbeiter wie Kinder behandelt werden,
denen man keine Entscheidungsbefugnis gewährt. Enge Richtlinien und verbindliche
Vorschriften werden so zum Korsett, das spontane Initiative und kreative
Aufgabenlösung im Keim erstickt.
Ist es wirklich so schwer, seine Mitarbeiter wie Erwachsene zu behandeln? Würde
man Chris Bayliss fragen, verantwortlich für das Filialgeschäft bei der Bank of
New Zealand (BNZ), würde er vermutlich sagen: Ja, es ist schwer. Aber es lohnt
sich!
|
|
Quelle: Bank of New Zealand
(BNZ); www.bnz.co.nz |
|
|
Tatsächlich hat Bayliss die Regeln einer seit 150 Jahren existierenden Bank
ganz schön durcheinander gebracht. Dabei wollte er ursprünglich nur einer seiner
Filialleiterinnen das Leben erleichtern. Bayliss war wieder einmal auf Rundreise
und sah, wie sich vor einer Filiale Morgens um 9 Uhr eine lange Kundenschlange
gebildet hatte. Dazu muss man wissen: Die 180 Filialen öffneten landesweit
einheitlich um 9.30 Uhr. Corporate Policy. Bayliss fragte die Filialleiterin:
„Wenn das Ihre Bank wäre, würden Sie jetzt öffnen?“ Die Antwort: „JA! Natürlich!
Was denn sonst?“ Und Chris Bayliss tat, was die meisten Menschen – aber eben
nicht jeder Führungsverantwortliche – in so einer Situation tun würden: Er ließ
die Tore aufmachen.
Ab sofort durfte diese Filialleiterin die Öffnungszeiten ihrer BNZ-Filiale so
gestalten, wie sie es aus unternehmerischer Sicht für sinnvoll hielt – unter der
Bedingung, dass diese Änderung keine zusätzlichen Kosten verursachen würde.
Was Bayliss nicht einkalkuliert hatte, war die Reaktion der anderen 180
Filialleiter seiner Bank: Plötzlich wollten alle so viel Freiheit haben. Gebt
die Schlösser frei – und zwar sofort! - schallte es der Zentrale entgegen.
Gemeinsam mit dem Marketingchef traf Bayliss deswegen eine folgenschwere
Entscheidung: Freiheit für alle! Viva la Öffnungszeiten-Revolucion! Die
Angestellten waren begeistert.
|
|
Quelle: Bank of New Zealand
(BNZ); www.bnz.co.nz |
|
|
Nur der Rest der BNZ-Führungsriege fühlte sich – gelinde gesagt –
überrumpelt. In der Zentrale war man kurz davor, Bayliss’ Kopf rollen zu lassen.
Was, wenn die Angestellten ihre Filialen einfach gar nicht mehr öffnen würden?
„80 Prozent des Widerstands aus der Führungsetage war lediglich die Angst davor,
Kontrolle abgeben zu müssen. Die anderen 20 Prozent waren echte betriebliche
Notwendigkeiten, die nach einer Anpassung verlangten“, so Bayliss heute. Doch
selbst nach leichter Modifikation sprachen alle Faktoren für das Konzept: Die
Kunden waren zufriedener, die Presse begeistert, die Umsätze besser. Und die
Angestellten waren glücklich, weil sie endlich wie Erwachsene behandelt wurden.
Fazit: Das Mantra vom „Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen“ bleibt so
lange hohle Phrasendrescherei, wie Angestellte erstens keine wirkliche Freiheit
besitzen, sie zweitens nicht alle Informationen erhalten, die sie zum Handeln
brauchen, und sie drittens keinen Anreiz sehen, unternehmerisch zu denken.
Erleben Mitarbeiter aber einmal den unmittelbaren Effekt ihrer
Entscheidungsfreiheit – das Lächeln ihrer Kunden, das Klingeln der Kasse und
ihre eigene Gemütslage –, dann gibt es kein Zurück mehr!
Outtake: Pee-before-flying
„Guten Tag meine Damen und Herren, hier spricht Ihr Kapitän. Wenn
Sie nun alle noch mal auf dem stillen Örtchen waren, dann können wir gleich
losfliegen.“
Bei der japanischen Fluggesellschaft All Nippon Airways ist das, was hier nach
schierem Blödsinn klingt, Realität. Jedenfalls annähernd. Um Kerosin zu sparen,
hält die Fluglinie seit Anfang Oktober ihre Passagiere auf 38 Inlands- und vier
internationalen Flügen dazu an, auf dem Weg in den Flieger noch einmal auf die
Toilette zu gehen, um so das Abfluggewicht des Flugzeugs zu senken. Die
Testphase läuft. Wir sind nicht ganz sicher, ob das allein hilft – immerhin
werden einem heutzutage alle Getränke ja schon bei der Sicherheitskontrolle
abgenommen und man ist doch eher latent durstig.
|
|
|
|
|
|
Wir möchten deshalb eine Erweiterung des Konzepts anregen. Das
klänge dann etwa so: „Sehr geehrte Fluggäste, wir möchten Sie daran erinnern,
sich vor dem Boarding noch eine halbe Stunde auf den Stepper zu begeben.
Friseure zur Reduktion Ihres Haargewichts erwarten Sie an den Ausgängen A und B
im Boardingbereich. Unser Bodenpersonal wird Ihnen darüber hinaus gerne bei
Ihrer Blutspende behilflich sein. Bitte denken Sie daran, dass Schwangere vor
dem Einsteigen erst niederkommen müssen. Vielen Dank für Ihre Mithilfe und einen
guten Flug.“
Up to date: Förster & Kreuz
Neben der englischen Übersetzung gibt es unser Buch
Different Thinking in vielen weiteren Sprachen wie Griechisch, Tschechisch,
Koreanisch und jetzt auch ganz neu in Chinesisch. Bei den beiden letztgenannten
Sprachen können wir leider nicht einmal unseren Namen auf dem Cover entziffern –
der Verlag versicherte uns allerdings glaubhaft, dass es sich um unser Buch
handeln würde.
Förster & Kreuz
Förster & Kreuz sind Vordenker einer neuen Generation
in Wirtschaft und Management.
Leidenschaftlich. Kämpferisch. Erfrischend. Sie bringen Führungskräfte und ihre Teams dazu, sich aus Denkschablonen zu befreien, Scheuklappen abzulegen und ausgetretene Pfade zu verlassen.
Auf allen fünf Kontinenten fahnden die beiden Managementberater und Bestsellerautoren nach Unternehmen, die so unkonventionell wie erfolgreich sind. Nach Organisationen, denen sich die besten Talente und Kunden anschließen und nach Menschen, die dafür brennen, mit ihrer Arbeit einen echten Unterschied zu machen.
Zu ihren Kunden zählen die Führungsetagen von Bayer, BMW, Deutsche Bank, Gore, IBM, Mars, Porsche, Siemens und weiterer namhafter Unternehmen.
Wenn Sie Förster & Kreuz buchen möchten, kontaktieren Sie bitte ihre Agentin Petra Steurer:
Telefon (Schweiz): 0041-71-7446522; 
Sie können Ihr Abonnement selbst konfigurieren ...
Abbestellen. Klicken Sie auf den folgenden [abmeldelink]LINK[/abmeldelink], wenn Sie den
Business-Backstage-Report nicht mehr erhalten wollen.
HINWEIS: Dieser Link steht nur beim E-Mail-Versand zur
Verfügung.
Ändern. Klicken Sie auf den folgenden [profillink]LINK[/profillink], wenn Sie Ihre E-Mail-Adresse ändern möchten
HINWEIS: Dieser Link steht nur beim E-Mail-Versand zur
Verfügung.
Impressum & Kontakt
Verantwortlich für den Inhalt: FÖRSTER & KREUZ GmbH; Geschäftsführer: Dr. Peter Kreuz,
Anja Förster; Sitz: Heidelberg; Amtsgericht Mannheim: HRB 704510
c/o NO LIMIT· PR und Marketing Steurer, Petra Steurer, Rosenstrasse 12; CH-9430 St. Margrethen; Schweiz; Fax (Schweiz): 0041-71-7400926
Telefon (Schweiz): 0041-71-7446522
Email:
Kontakt: Kontaktdaten bei Anfragen für Vorträge, Workshops oder Beratungsprojekte sowie für Interviews oder Presseartikel finden Sie
hier.
Disclaimer: Es wird keinerlei Haftung für Übermittlungsfehler, Richtigkeit oder Vollständigkeit der Angaben übernommen. Die Nennung von Produkten anderer Hersteller oder Anbieter dient ausschließlich zur Information und stellt keinen Warenzeichenmissbrauch dar. Hinsichtlich der Auswahl, Leistung oder Anwendung dieser Produkte oder Dienstleistungen wird keinerlei Gewähr übernommen.
Business-Backstage-Report ist eine eingetragene Marke der Förster & Kreuz
GmbH. Jede ungenehmigte oder missbräuchliche Verwendung dieser Marke ist
untersagt.
|
|
